在兩票制、帶量采購、GRDS等政策逐步鋪開下，對于政策性市場，傳統(tǒng)的經(jīng)營思路已經(jīng)不適合市場競爭的需要。
現(xiàn)在藥企要想的是在新的經(jīng)營環(huán)境和政策環(huán)境下，怎樣生存和發(fā)展。
藥企一定要看清楚，現(xiàn)在藥企面臨的是兩個市場：
政策性市場：以公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主
非政策性市場：以藥店、診所和民營醫(yī)院為主
政策性市場化藥仿制藥持續(xù)降價，輔助藥逐步弱化成為必然。
非政策性市場，除了藥品質(zhì)量和經(jīng)營合規(guī)，政府干涉力度不大，這個市場基本是藥企自主定價，藥企有非常大的運營空間和發(fā)展機(jī)會。
2018年，筆者史立臣的醫(yī)藥管理咨詢團(tuán)隊為諸多藥企提供服務(wù)的時候，就開始為一些藥企的組織體系重新定位，就是為了應(yīng)對政策性市場的變局和非政策性市場的競爭強(qiáng)化。
但是，需要注意的是，不同的藥企由于資源、能力、發(fā)展歷史、產(chǎn)品存儲和研發(fā)等存在巨大差異，不同的藥企的未來經(jīng)營策略有很大差異和特性。
但根據(jù)筆者的總結(jié)，還是有一些共性的東西，梳理出來供大家借鑒，當(dāng)然，由于醫(yī)藥行業(yè)日新月異，這些值得思考的共性的東西，也就三年內(nèi)有效。
由于要總結(jié)的內(nèi)容比較多，本文章先把主要框架捋出來，有興趣的朋友關(guān)注鼎臣咨詢的公眾號，我會在近期一一詳細(xì)的總結(jié)。
經(jīng)營策略思考一：產(chǎn)品戰(zhàn)略
很多藥企到現(xiàn)在都沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略，在面臨一致性評價、4+7帶量采購和逐步放大的DRGS等政策面前，茫然不知所措。
尤其國家加速新藥審批和放開國外藥品準(zhǔn)入后，更是心驚膽戰(zhàn)，因為面對洶涌而來的外資產(chǎn)品和新藥產(chǎn)品，很多作為主銷產(chǎn)品的原有的產(chǎn)品基本喪失了競爭力。
所以，藥企構(gòu)建轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的時候，必須，一定首先考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略，沒產(chǎn)品的戰(zhàn)略是個空殼戰(zhàn)略，沒任何實際意義。
構(gòu)建產(chǎn)品戰(zhàn)略的時候，政策性市場和非政策性市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要相輔相成，這樣可以充分運用市場營銷團(tuán)隊，讓營銷效益最大化。
經(jīng)營策略思考二：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的重新考量
我們知道，這幾年一些藥企或者為了迎合大健康或者為了增加利潤單元，等等因素，拓展了很多非核心業(yè)務(wù)單元。
比如很多藥企進(jìn)入保健品行業(yè)，進(jìn)入飲料行業(yè)，進(jìn)入化妝品行業(yè)，進(jìn)入日用品行業(yè)。
現(xiàn)在，醫(yī)藥行業(yè)機(jī)遇和風(fēng)險都存在于眼前，而藥企的經(jīng)營能力和經(jīng)營資源又是有限的，這就要藥企高層學(xué)會取舍。
我們知道，很多外資藥企都在剝離非主營業(yè)務(wù)，想大疾病領(lǐng)域聚焦產(chǎn)品和研發(fā)，以期強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)競爭能力。
現(xiàn)在，我國藥企也要思考這個問題。
必康股份就開始剝離非醫(yī)藥業(yè)務(wù)，必康股份主要業(yè)務(wù)分為醫(yī)藥板塊、新能源新材料板塊、藥物中間體，現(xiàn)在必康股份已經(jīng)逐步剝離新能源新材料板塊，強(qiáng)化醫(yī)藥整體板塊。
2019年開始，會有一些企業(yè)，也包括筆者史立臣服務(wù)過的藥企，開始剝離非主營業(yè)務(wù)，聚焦醫(yī)藥，聚焦重大疾病的產(chǎn)品研發(fā)和儲備。
需要注意的是，剝離方式不是徹底放棄，比如現(xiàn)在健康產(chǎn)業(yè)市場發(fā)展非?？欤且粋€很好的利潤點。
比如D企業(yè)的策略是變健康產(chǎn)業(yè)為戰(zhàn)略管控，脫離業(yè)務(wù)管控模式，總部資源聚焦醫(yī)藥板塊發(fā)展，健康板塊放大經(jīng)營自主權(quán)，但要求并沒有降低，反而規(guī)劃的更為明確。
經(jīng)營策略思考三：政策性市場和非政策性市場怎樣相輔相成
現(xiàn)在，政策性市場化學(xué)仿制藥降價、輔助用藥目錄建立等政策導(dǎo)致仿制藥降價成為必然，未來政策性市場營銷需求會發(fā)生大的變化，明顯的變化是政策性市場的產(chǎn)品無法再能供養(yǎng)一個營銷團(tuán)隊。
而另一個市場：非政策性市場，卻發(fā)展的如火如荼，在藥品價格藥企自主定價的非政策性市場，大量的藥品提價，藥企營銷競爭和品牌競爭成為熱點，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥在非政策性市場也有一定得影響力，而且，未來會有更大的發(fā)展空間。
修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)、廣譽遠(yuǎn)等藥企的產(chǎn)品都以非政策性市場為主要目標(biāo)市場，所以，在過去幾年發(fā)展的非?？欤两駷橹股形词艿蕉啻蟮恼哂绊?。
而且，隨著國家在醫(yī)藥分開上加大電子處方外流，非政策性市場可能慢慢的成為政策性市場的一個非常重要的競爭市場，這就需要藥企早早布局。
政策性市場和非政策性市場相輔相成，就需要改變原有的營銷模式、營銷結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，同時改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)。
經(jīng)營策略思考四：未來產(chǎn)品獲得的路徑和速度
產(chǎn)品是藥企的生命線，單一產(chǎn)品很難養(yǎng)活得起一直營銷隊伍，一品獨大的情況未來會明顯減少。
很多藥企原來的化藥仿制藥文號，基本都是低水平，甚至低質(zhì)量層次的仿制，未來這類低水平的仿制藥，利潤水平會有大幅度降低。
這時，藥企就要考慮怎樣獲得產(chǎn)品，尤其是怎樣較快的獲得產(chǎn)品，以期改變?nèi)狈Ω偁幜Φ漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得更多符合臨床路徑的產(chǎn)品或者獲得更多高利潤獨家性產(chǎn)品。
筆者史立臣認(rèn)為依靠研發(fā)，是一個途徑，但很多藥企這條路走不通，那就要巡視國內(nèi)外的產(chǎn)品資源，站在巨人肩膀上總是來得快些。
很多藥企，甚至有很多上市公司，都不重視產(chǎn)品資源的整合，或者沒人才，或者沒思路，或者覺得沒資金。
其實很多產(chǎn)品資源的整合，并不一定需要手中有大量的資金，比如某企業(yè)想獲得一個很好的產(chǎn)品，但資金不夠，某企業(yè)策略是合作生產(chǎn)和營銷，利用未來的可預(yù)期資金來支付。
多路徑，速度快，是獲得有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品的關(guān)鍵。
經(jīng)營策略思考五：品牌和營銷重構(gòu)
新的市場形勢下，原有的營銷體系肯定逐步不適合，必須進(jìn)行優(yōu)化或重構(gòu)。
政策性市場上的營銷，因為利潤會逐步降低，所以控制成本是營銷的關(guān)鍵要素，雖然控制成本了，但需要注意的是，整體業(yè)務(wù)人員的收入不能降低，否則營銷結(jié)果會很差。
非政策性市場，將是藥企營銷團(tuán)隊發(fā)揮的重要市場。
之前很多藥企通過廣告營銷模式銷售OTC產(chǎn)品，同時拉動處方藥，現(xiàn)在這種模式由于費用越來越高，產(chǎn)出越來越低，很多藥企已經(jīng)放棄了。
后來修正藥業(yè)采用大包小包模式，營銷費用支出降低，效果還不錯，但市場管理有些混亂。
在目前的醫(yī)藥政策下，之前的一些營銷做法還是有一些值得借鑒的地方，比如合伙人模式，大包模式，小包模式。
但由于政策性市場和非政策性市場必須相輔相成，單純的合伙人或者外包都是存在問題的，主要是政策性市場由于利潤低，運營難度大，工作內(nèi)容多，容易被合作方嫌棄從而影響運行。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入，未來藥品營銷會多樣化發(fā)展，藥企應(yīng)該在營銷優(yōu)化和重構(gòu)上多花些心思。
品牌方面，到現(xiàn)在很多藥企還不重視，尤其是國有藥企，更不當(dāng)回事。
未來藥品營銷，品牌美譽度和知名度是最最重要的。
任何一個藥企，想長久經(jīng)營，高速發(fā)展或者從股市獲得高市值，都要明白品牌的重要性，即便是政策性市場，隨著電子處方外流，品牌重要性也逐步凸顯，因為現(xiàn)在的處方都是通用名
比如，如果品牌美譽度好，公司名字和質(zhì)量具有鏈接，即便是醫(yī)生，也會樂于改變用藥習(xí)慣，更不用說患者了。
構(gòu)建強(qiáng)勢品牌，在未來無論政策性市場還是非政策性市場，都及其重要。